进入“后春糖时间”，酱酒企业该怎么招人、用人、留人？

文｜张晓丽 *作者系云酒中国酒业品牌研究院高级研究员、和合共识咨询机构创始人

原标题：春糖后，酱酒企业应该如何提升组织力？

4月举行的春季糖酒会，受关注度最高和活跃度最高的莫过于酱酒企业了，真是“又热又卷”。

春糖结束后，我随访了一些酱酒企业，大家普遍反映招商情况不错，一家在茅台镇中等规模企业的销售负责人说，他们预计回款能达到亿元。另一家规模更小一些的企业负责人也反映招商情况不错，春糖期间即有七八拨经销商到访酒厂参观洽谈。

三年疫情，虽然酱酒企业的发展势头与疫情前两年没法比，但趋势红利还在线，只是新发展周期，对酱酒企业的发展提出了更高要求，新赛季进入到了品牌和模式的抢位赛阶段。

酱酒企业提升组织力

已迫在眉睫

很多酱酒企业的状态是既激情满满，也隐藏着深深的焦虑。大家既要修长期主义下的经营定力，又要快速加入激烈竞争中的内卷。如果说在第一阶段大家获得的是趋势发展红利，我认为在这一阶段应该抢的是组织红利，因为只有谁率先建立起一支能打胜仗的团队、拥有搭建系统的组织能力，谁才能既在短期内获得品牌抢位赛中的好排名，长期也可支撑企业的良性发展。

另外，虽然趋势红利还在线，但目前酱酒的社会库存依然高企，动销周期依然会很长。模式上要由第一个阶段跑马圈地式的粗放经营向市场的精细化运营转型，这对组织能力的升级和转型都提出了新的挑战。

无论是长期的良性发展还是短期的竞争突围，酱酒企业的组织力提升都变得既重要又紧急。云酒中国酒业品牌研究院高级研究员、和君咨询集团高级合伙人、和君咨询酒水行业首席战略专家李振江认为，当下和未来酱酒企业的第一战略都应该是组织战略，因为白酒行业的性质决定了人员的规模，可能就是其销售规模的天花板，组织的投入要先于营销前置。

组织力的打造并非一朝一夕能够实现，如果今天不去强化组织能力，三年之后即使战略正确，恐怕市场也不会留给我们一个很好的位置，毕竟只有人才能落实战略、获得经营成果。

不同发展阶段的酱酒企业

面临的组织难题

加上春糖在内，我用了三周时间走访了不同规模的酱酒企业，与大家探讨了各自在组织上遇到的突出难题，并试图找到合适的解决方法，推动不同规模的酱酒企业都能获得良性发展。

1. 已获得规模优势的企业，人员能力提升和转型最为迫切

调研过程中，我拜访了A企业负责人，这家企业2021年销售规模一度达到数十亿，相比于2020年，实现了业绩翻番。但2022年酱酒进入调整期后，这家企业同许多在第一轮发展中实现规模突围的企业一样，出现了产品价格倒挂和市场秩序急需治理的情况。

负责人认为，价格倒挂和市场秩序管理虽然急迫，但只要公司策略得当，有治理的决心，耐得住短期的规模损失，经过一段时间就会矫正。

他更为关心的是从长期来看，企业的发展动能一定是组织能力的集体转型和升级，结束跑马圈地式的粗放作业方式，向市场的精耕细作、向核心动作的精耕细作、向消费者培育的精耕细作要效益，要可持续的良性发展。

这是在第一轮发展中获得规模优势的企业，进入新发展周期后，普遍面临的组织问题。

经历了第一阶段跑马圈地式粗放发展，运营模式要向市场的精细化运营和消费者培育的精细化运营转型，这就对现有人员能力和新进人员能力提出了新要求。

其中包括由单纯的招商向招商+扶商转型，对招商人员的挑战不再是单纯地打款发货，还需要具备市场的运营能力，并将这一能力移植给经销商和团队，即要成为专家型招商顾问，能力模型如下图所示。

同时在业务管理上，不再是简单的经销商管理，还要做好终端管理，并能辅导经销商与之一起将管理落地。

因扩张速度过快，加之疫情的影响，短期来看，这些规模型企业不少都积压了大量库存，价格倒挂严重，拉动动销和用相对短的时间处理库存也很急迫。如何体系化地落实消费者培育动作，也成为规模化企业的核心命题，包括如何更有效地规模化执行各种类型的品鉴会、回厂游、名酒进名企等。

只有批量化地提升人员能力，才能让已经获得规模发展的企业，继续获得先发优势，保持良性发展。

经过与A企业负责人及团队深度沟通后，我们最后共识了用“业务有效动作标准化”和“业务管理标准化”的方式，实现业务团队和管理干部能力整体升级转型，推动企业新运营模式落地。

对团购客户管理标准化的步骤分解截取

2. 进入品牌快车道的企业，建体系和让团队快速有战斗力是核心

这次春糖，来自仁怀产区的B企业和C企业，皆高光亮相。期间，我与两家企业的负责人，皆有深度交流，他们对未来打造一个好品牌的愿力和信心，也感染了我。但同时，他们对组织力构建的关注，也超出了我的预想。

B企业到目前为止，已经有近200人的业务团队，并且为了加快品牌全国化布局的速度，团队人数还在扩张，在组织上，最为紧急的问题是越来越多的新人加入，如何快速融入和有战斗力。

C企业为了支撑品牌快速成长，已经在很多核心岗位上都挖到了负责人，但也同B企业一样，人数不断扩张过程中，如何协同且有战斗力，同样是关键问题。C企业负责人深知企业处在快速发展期，需要用制度、机制管人，需要建立简洁高效的流程实现协同效率的提升，避免因扩张带来的混乱。

B企业和C企业是典型的酱酒阵营的新生势力，这类企业在第一轮的发展过程中也获得了一定规模，集中在5亿到15亿之间，并且均有自主品牌产品面市，在一轮周期中，想要继续打造自主品牌，并在品牌抢位赛中获得好名次。这类企业都在扩大市场布局，招聘更多的业务人员，因为业务范围扩大、人员激增，组织架构开始变复杂，岗位增多，这种情况下如何保证规范化运营，不因组织短时间内变复杂而混乱，是企业要解决的一个难题。

正如我与B企业和C企业负责人取得一致的解决方案一样，那就是完善管理制度和运营机制，捋顺流程，建立向上的企业文化。

当然，对于快速扩张期的企业，还有第二个难题，那就是进来的大量新人，如何快速有战斗力，能第一时间上战场，并且还能打胜仗。我给出的方法仍然是有效动作和管理的标准化，标准化就相当于业务动作和管理的使用说明书，只要内容正确，用了即有效，相当于西药。

可进行标准化的业务动作

处在这个发展阶段的企业，组织能力提升上最为复杂，也最关键，因此除了标准化快速提升人员能力外，还要搭建企业专属商学体系，构建全员学习系统，保证公司战略、策略、文化的及时传达和强化传达，建立团队对组织的信任和信心。同时通过持续的学习，为企业后期的规模化发展储备人才和干部，建起来能支持持续发展的人才梯队。

3. 品牌筹备起步期，要破解招人难先将团队建起来

处在品牌筹备期和起步期的企业，面临的突出问题是招人难，当然也包括留人难。但首先是招不到合适的人，因为这个阶段企业和品牌都处在弱势地位，没有号召力和影响力，我走访了一些茅台镇这类型企业，他们普遍有不错的产能和酒质，苦于建不起来业务团队，一直无法获得品牌发展上的突破。

我与D企业的负责人在交流过程中，他多次从不同角度讲述了招人难的问题，比如只有大学生毕业季才能招来一些人，但他们几乎也是当跳板，留不住；他也曾试图招一些浓香企业出来的人，但他们又很难适应当地的文化。相对于他对公司产品品质的自信，对于团队组建上表现得忧心忡忡。

对这类企业，我给出的建议是要清晰公司的发展方向和核心业务，是以自主品牌为主还是定制开发为主，是做规模还是做小而美，只有清晰了发展方向，才能知道招什么人，怎么用。同时在招人前，要搭建好基础的人资体系，包括组织架构、岗位设置、岗位职责、薪酬绩效、激励制度和管理制度等。保证招来人公司可在正规的轨道上运营，避免要么没人用，要么有人用不好的局面。

同时招人上，企业一把手要做到“三花”，即花时间、花人脉、花钱。这个阶段的企业，招到合适的人比找到合适的客户还难，一把手要在行动上给予高度重视，同时动用一切可动用的资源找人，因为很多优秀的人，简历是不在市面流通的，一般会通过关系找到，同时要舍得花钱给招聘渠道和猎头公司。

边针对性解难

边搭建组织体系

组织问题，深究起来，都是系统问题，但系统的完善是需要时间的，这是组织建设跨不过去的坎，方法对路，可以缩短时间，但不能不花时间。因此，对于不同发展阶段的企业，要在边解决关键问题的同时边搭建组织体系。

起步期的企业破解了招人难和留人难的问题，即使速度慢一些，人才有沉淀，三五年后，也能建立一支不错的团队；

快速发展期的企业，先将核心机制和流程建好，同时配套标准化提升技能，通过持续学习打造人才梯队，就能保证企业一直以一个合适的速度前进；

已经获得规模优势的企业，不断地推动成员能力升级，就可以一直保持先发优势。

组织能力是企业发展的隐性曲线，也是企业的终极竞争力。对于酱酒企业，可能时间不会太长，三五年后，即可分出高下。如果说趋势红利是头部企业的快速发展带来的，组织红利必须得靠自己去打造，久久为功，才能真正扎实。