张晓丽：从40亿到260亿，酒企规模化增长的关键是人丨2023华南中酒展

3月10日，2023（第三届）华南中酒展期间，以“新赛季、新机遇”为主题的大国酱香第十届中国高端酱酒市场趋势高峰论坛在广州保利世贸博览馆盛大举行。据中酒展组委会透露，截至3月12日下午展会闭幕，展期三天的专业买家总人数（去除重复入场）是2022年的4.39倍。

论坛现场，和合共识组织赋能咨询机构创始人张晓丽以《新赛季 如何夯实组织力》为题发表演讲，分享如何实现团队能力增长的方法论。

张晓丽认为，当前酱酒企业面临的是全要素竞争，如果想进入TOP10，可能要有上千人以上的团队规模，如果想进入TOP20，至少要有几百人的团队。有了这样的团队规模以后，如何强化执行力，如何实现团队的能力增长，这是核心的课题。

她表示：“其实我们在做组织力或者团队能力提升的时候，要找到一个原点，这个原点就是新的胜任力模型，以此来打造我们的团队能力。”而一个企业的成功靠的是战略和组织能力，战略是组织的显性曲线，组织能力是企业的隐性曲线，战略保证企业站在正确的方向上，但本身并不会落地，必须靠组织才能实现落地。所以，隐性曲线和显性曲线是一样的，二者都要强，才能可持续发展。

当企业战略调整的时候，架构也要相应调整，对组织能力的要求也会提升。同理，当规模变了，阶段变了，甚至业务变了，企业架构都会发生调整，在这个结构中，组织的能力、团队的能力，同步都要升级。

张晓丽介绍，在组织这条线上，当战略确定之后，架构就确定了，随后要对人进行盘点，按照岗位职责，考察是否能够胜任，然后根据胜任率进行人才的招聘、培养、考核、激励，包括确定原则。

“这个环节就是核心人才盘点，以胜任力为原点，强化组织能力。”任何一个组织，当处在不同发展阶段，或者新的业务孵化时，都要确定新的胜任力是什么，根据新的胜任力来快速孵化组织的能力。

张晓丽还介绍了几种胜任力模型。她认为，今天的酒商必须具备五项能力：

第一是精细化运作、深度分销能力。这几年，很多酒商没有获得名酒发展的红利，很多就是在深度分销领域被卡掉了；

第二是高端品牌的运营能力。酱酒核心价格带依然是300-600元，甚至千元，如果没有品牌运营能力，只有渠道分销能力，就没有办法获得这份红利；

第三是新零售的能力。今天几乎所有酒商都会布局新零售，比如做团购、社群、开店，都是零售的一环；

第四是C端运营能力。很多厂家在渠道投入的费用越来越少，但是消费者培育的费用越来越多，如果不具备这项能力，不仅无法实现持续的经营和发展，更可能连厂家政策都达不到；

第五是数据化使用能力。酒商需要链接厂家的系统，必须学会用数据进行经营分析，链接消费者，进行经营决策。

张晓丽强调，在“冰山”下考验的是企业的价值观和理念，合作共赢、厂商一体化绝对不是停留在表面上的口号，要成为行动和行为。在价值观上，要秉持长期主义发展的价值观，要跟厂商一样搭建体系。同时，当厂商一体化之后，考验的一定是厂商的效率，这源自分工、协同以及道德层面的奉献，当企业有了这样的胜任力模型之后，企业的战略才能真正落地。

此外，张晓丽认为，招商绝不是给多少返点、价差，必须了解消费者培育的核心动作，才能教给经销商的团队，包括必须得会用数据化做决策和分析。在“冰山”下，招商人员要有目标忠诚，要有又猛又持久的坚韧度，同时要耐得住磨砺。

她表示：“当我们有了这样的胜任力模型之后，就对应每一项能力，落实相应的动作和工具，以此快速提升人员的能力，才能快速升级我们的组织能力。”

人才是组织力的核心基础，对此，张晓丽也详细介绍了批量和快速的复制团队能力的三个具体方法。

“可能大家都会说，这样是不是太急功近利，或者拔苗助长，实际上，我们通过有效的方法可以让人才的使用效率更高，人才培养的速度更快，这样才能领跑。因为今天的竞争环境不允许我们去等很长时间。”

第一，构建“上接战略、下接绩效”的品牌专属商学体系，企业组织的所有学习应该指向动作，指向方法，这个动作应该可以变成业绩，变成执行力。当学习真正链接经营的时候，就一定是有价值的。所以学习还是非常重要的提升组织能力和组织系统能力非常重要的手段。

第二，业务有效动作、业务管理全流程标准化。标准化其实就是业务使用说明书，或者管理动作的使用说明书，是批量复制成功经验。成功经验首先是来自于内部，然后来自于行业，当然也可以去借鉴行业外的一些经验，通过标准化的方式复制。

第三，要梳理支撑企业战略落地的组织顶层设计，也就是架构、岗位职责、薪酬、激励制度、流程等，一定要科学规范，如果没有这些，只用培训的手段，其实能解决的问题很有限，人才引进就会有问题。

张晓丽表示：“所谓的企业专属商学体系，要做到四个专属，即目标专属、人群专属、内容专属和讲师专属。”

她以山西汾酒举例，“我们从2016年就开始给山西汾酒做培训服务，构建了汾酒商学院，2016年5月份入场，7月份汾酒商学院挂牌，那个时候汾酒是44亿的规模，到去年已经260亿了。全员批量化的人才供给，才能支撑它的发展速度。所以汾酒商学院对于一个大型组织来讲，是构建了覆盖全员的立体学习体系，包括内部的成员，也包括合作伙伴，通过持续的培训汾酒有大量的年轻干部成长起来。”

在专属培训方面，张晓丽分享了三大模型，第一是以市场为课堂的营销实践课，第二是批量复制经销商成功经验的酒商总裁班，第三是赋能区域市场和区域经销商成长的区域市场巡讲。

据悉，营销实践课自2017年开始启动，3年疫情期间也没有停止脚步，营销实践课将学员放到真实的市场上去铺货、去卖酒、去做推广，用一个星期的时间去拉练。把不同的人集中到一个场，相互学习，去看团队的奋斗精神，理解市场所要求的效率。

酒商总裁班旨在解决经销商对汾酒战略和策略的深度理解和具体经营升级问题。张晓丽介绍，2019年，汾酒在河南市场开了酒商总裁班，首先将汾酒内部成功的经销商案例总结成方法，总结成工具，复制给大家，然后再调研经销商的实际需求，根据需求去开课。”

汾酒到了260亿的规模，市场越开越多，所以“十四五”期间启动了“清香飘万里汾酒竹叶青全国重点市场百场巡讲”，除了营销课、管理课，还有关于产品、文化、品鉴等的课程，规模化向市场赋能。

张晓丽还介绍了另一个企业案例——庞泉酒业，作为一个新企业，首先要生存，而且庞泉招的70%不是酒水行业的人，怎么能上战场打胜仗？怎么让企业生存下来？“我们要做的就是高品质的业务培训，让庞泉几乎所有的核心业务线全部标准化，比如招商、开发定制、烟酒店渠道，团购，甚至品鉴、回厂游，进行集中的训练。所以一年的时间组建起400人的业务团队，并且覆盖了山西包括县城在内的所有市场。”

着眼于具体方法，第一是学习体系必须跟企业的业务相关，第二是解决业务有效动作和业务管理的全流程标准化，就是做业务说明书和管理说明书，阐明核心动作、核心关键点、步骤、配套的话术工具是什么。“业务也好，管理干部也好，拿到了这个说明书，就自然会有体系。”

张晓丽表示：“标准化是批量快速复制团队能力的有效手段，我们在外行业也做。比如服务的一家200亿的快消品上市公司，当它要开发C端业务的时候，第一年定的目标就是10亿，第一批校招了160个大学生，怎么培训，用的就是标准化的方式。”

据了解，在管理标准化方面，用一张表格就可以将业务人员的目标分解为月度、每周、每一天，同时为每一个人分解每一个关键动作，再去追溯管理，才知道指标为什么没有达成，改进的点在哪儿。

在组织设计方面，张晓丽指出，任何一个企业都应该有两本册子，一本是企业基本法，来承载企业的管理体系；另一本是运营手册，来解决企业的业务运营规范。